应对季节性需求，又不至于订货过多
季节性一旦判断失误，会让你付出双倍代价：旺季时陷入缺货，就是把钱白白丢在桌上；订得太多，则要用整个一月去打折清理所有卖不掉的货。 中庸之道并非靠猜：它是一份简单的预测，加上随日历变动的补货点。
把去年当作基准
你不需要预测模型。你需要的是上一季的数字。把你实际卖出的量拉出来，一周一周地列，直到上一个旺季为止。这段历史就是你的基准曲线， 而这正是为什么全年记录每一次变动都值得：等到该做计划时，数据已经在那里，而不必凭记忆重建。
调整基准，而不是替换它
拿去年的曲线，轻轻推一推：如果你在增长就往上，对于要逐步淘汰的产品线就往下，对于任何你解释不清的就保持不变。一个粗略的 「大约比去年十二月多 20 % 的经营量」胜过一个建立在希望之上的精确模型。把这个假设写下来，以便日后复核。
为旺季调高你的补货点
你平常的 补货点 假定的是常态需求。在旺季启动前把季节性商品的补货点调高， 让警报更早触发，让你还有时间时就下单补货。然后（这是容易被忘掉的部分）在收尾时把它们再调回来， 这样你才会停止补进那些马上就要压在手里的库存。
盯紧你的交货周期
4 周的交货周期意味着你的旺季决策要在旺季前一个月做出。把每个重要供应商的交货周期填进日历，先下那些交货周期长的订单。 错过这个窗口，是企业在自己最好的月份陷入缺货最常见的方式。
分批交货，而不是一次性大采购
在供应商允许的情况下，把一季拆成两三个较小的订单，而不是一次性的巨额预购。你压在货架上的资金更少（参见 库存中的营运资金）， 而且你会在季中得到一个信号，可以在锁定其余订货之前进行调整。
做一次季后复盘
紧接着旺季之后，趁记忆还新鲜，把预测和实际做个对比。什么卖得太快、太早断货了？什么被降价处理了？在旺季做一次 快照，季末再做一次，就免费为你提供了明年的基准。